Accompagner le changement des PME

Jean-Louis Sentin Novembre 2003

Le conseil en management s’est développé essentiellement pour et autour des grandes firmes . Le recours des PME aux consultants est plus récent, beaucoup moins systématique, mais il est croissant. (1) Face à la globalisation des échanges, les petites entreprises doivent en effet réinventer leur manière de faire et professionnaliser leur gestion. Leur centre de gravité se déplace de la production vers les fonctions managériales et le marketing. Mais elles ont moins de personnel à disposition, moins d’argent, moins de temps que les grandes sociétés pour opérer ces mutations. Lorsqu’elles s’appuient sur des consultants, elles ne savent pas toujours gérer la relation avec eux. Les dirigeants sont souvent des propriétaires qui risquent de manquer de recul et de persévérance pour utiliser les recommandations qui leurs sont faites. Les consultants doivent donc développer une approche spécifique des PME, inspirée de trois principes :

1-Comprendre le dirigeant propriétaire

Comprendre une petite entreprise, c’est tout d’abord comprendre son dirigeant propriétaire (et éventuellement les quelques hommes-clés qui gravitent autour de lui). C’est connaître les motivations qui l’animent, décrypter sa « carte du monde ». Cette découverte exige un regard sincèrement empathique, bienveillant, solidaire. C’est admettre que les qualités et les limites personnelles de ce dirigeant, quelles soient psychologiques, techniques ou stratégiques, déterminent bien plus que dans une grande organisation l’objectif atteignable. C’est savoir que son emprise sur son entourage est forte : la capacité d’initiative et d’autonomie des collaborateurs est parfois en deçà de ce qu’espère le consultant habitué à intervenir dans des entreprises plus importantes. En revanche, il y a peu de personnes à associer au processus et les changements peuvent théoriquement se faire vite.

2-Renoncer à projeter les problèmes des grandes organisations

Comprendre une petite entreprise, c’est également renoncer à projeter sur elle les problèmes des grandes organisations, à prétendre la décoder avec des grilles et des modèles trop théoriques. Le contexte se caractérise souvent par une forte centralisation de la gestion et plus encore de la décision, une stratégie intuitive et peu formulée, un faible degré de spécialisation des interlocuteurs, la quasi-absence de systèmes et d’outils permettant d’aborder des problèmes complexes. Il faut admettre comme des données incontournables certains faits tels qu’une capacité financière limitée, la dépendance à un fournisseur ou à un client.

3-S’impliquer personnellement dans la mission

En un mot, le consultant doit avoir une conception plus personnalisée de son rôle que dans une grande organisation, renoncer aux solutions "clé en main" qui s’avèrent inopérantes, s’impliquer fortement dans la mise en œuvre de ses recommandations.

(1) Lire notamment: L’écart entre le consultant et la PME : analyse et perspectives, Louis Raymond et Sam Blili, Cahiers de Recherche en Marketing et Management (CR-MM-2003-04), sept 2003. Sam Blili est directeur de l’Institut de l’Entreprise et professeur à l’Université de Neuchâtel. Louis Raymond est titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la Performance et professeur à l’Université de Québec.