« Penser » le changement

Par Jean-Louis Sentin Novembre 2004

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Lors de sa réunion plénière du 12 octobre 2004, l’ANDCP Provence a invité Jean-Louis Sentin à prendre la parole puis à animer un débat sur le thème : « Penser » le changement. Dans cet article nécessairement conceptuel, daté de novembre 2004, le conférencier reprend l’essentiel de son exposé.

Introduction

Le changement est devenu permanent. L’espoir d’une longue période de stabilité entre deux bouleversements est à ranger au rayon des utopies. Les moments de pause eux-mêmes n’en sont pas vraiment : pendant ce temps, le système régénère et réorganise l’énergie qu’il libérera pour l’impulsion suivante, comme la chrysalide immobile se prépare à devenir papillon. On observe un asynchronisme grandissant entre le temps de la finance (6 mois à 3 ans), celui de l’industrie (3 à 10 ans), celui des hommes (en principe 41 années d’activité professionnelle). De plus en plus mobile, le capital fait masse rapidement, tandis que le travail reste fondamentalement plus territorialisé, lié à des identités fragmentées. La Chine et l’Inde vont nous concurrencer par le bas (les salaires) et par le haut (les produits technologiques). Le clivage s’accroît entre ceux qui ont les ressources stratégiques (compétences, réseau…) pour affronter avec optimisme la nouvelle réalité du monde et les autres.En un mot, il ne faut pas s’attendre à ce que la vie des DRH devienne un long fleuve tranquille. Je vous propose d’en prendre acte et d’inventer une vision de vos missions et de vos pratiques qui intègre sans restriction l’idée de changement permanent comme un nouveau paradigme. Dans cette perspective, je voudrais partager avec vous quelques uns des concepts –les uns assez connus, d’autres plus originaux - dont je me sers fréquemment pour éclairer et étayer ma pratique de l’accompagnement des organisations en mutation.

Au cours d’une mission, j’y fais explicitement référence avec certains de mes interlocuteurs, pas avec tous. En effet, le risque existe d’être contreproductif en suscitant la résistance de ceux qui veulent de l’action concrète, pas des idées. Toutefois, la question sur laquelle l’ANDCP Provence m’a demandé de m’exprimer ce soir est : comment « penser » le changement ? Il me semble donc bienvenu de parler de concepts.Trois quarts d’heure d’exposé, une heure de débat, tel est notre programme. Si vous le voulez bien, profitez de ce temps pour laisser de côté vos préoccupations opérationnelles immédiates et pour porter un regard plus distancié sur vos entreprises et votre métier de DRH. Si les réflexions que nous allons échanger vous inspirent quelques idées nouvelles pour l’action, il me semble que notre réunion aura atteint son objectif.

1-L’idée même de changement, qui nous paraît aller de soi, est récente. A fortiori, l’idéologie du changement.

Beaucoup de philosophes grecs « pensent » le monde comme permanent.
Ceux qui envisagent le changement (Aristote, Héraclite…) le regardent comme une nécessité en quelque sorte écrite d’avance, mais non pas comme un accident, un aléa.
Il faut attendre Hegel, deux mille plus tard, pour qu’émerge la vision moderne du changement qu’aujourd’hui la plupart d’entre nous a intériorisée peu ou prou.

Ainsi, nous croyons tout à la fois que l’incertain existe, que nous avons prise sur ce qui advient, que le devenir se joue à travers la résolution de l’opposition entre le réel et la pensée. Nous admettons que le changement et la permanence sont liés. Nous imaginons que le temps et le changement sont inexorables, impalpables dans l’instant, sensibles seulement a posteriori. Les plus lucides d’entre nous acceptent l’idée que percevoir une chose équivaut à la figer, que toute vision de la réalité est un arrêt sur image trompeur.

Quant à l’idéologie du changement, c’est-à-dire l’affirmation que le changement est une valeur positive en soi, une réalité indépassable, elle est devenue depuis trente ans un fait sociétal massif, tout au moins dans le monde des décideurs, des leaders d’opinion, des high performers.

2-Le changement est un paradoxe

Pressentie par Parménide, démontrée par Hegel, la dimension paradoxale du changement est devenue tangible et concrète pour le plus grand nombre avec le développement de la cybernétique au 20ème siècle. En effet, l’observation du fonctionnement de n’importe quelle machine à input (un thermostat par exemple) nous permet de constater que :

Pour que ça ne change pas, il faut que ça change
Et réciproquement, pour que ça change, il faut que ça ne change pas

3-Les changements de type 1 et de type 2

Empruntant à la cybernétique ses grilles de lecture pour analyser les comportements humains, l’anthropologue Gregory Bateson a développé dans les années cinquante la notion de changements de type 1 et de type 2, rapidement popularisée par l’équipe du Brief Therapy Center du mental Research Institute de Palo Alto(1):

Les changements de type 1

Ils ont lieu à l’intérieur d’un système qui reste lui-même inchangé et dont ils contribuent à la permanence. Ce sont des processus adaptatifs, éventuellement porteurs d’améliorations, mais fondamentalement homéostatiques. Dans les organisations, les démarches Qualité, les procédures ISO, l’hygiène et la sécurité, la formation appartiennent à cette catégorie.

Les changements de type 2

Ils modifient les lois du système, participant ainsi à sa transformation. Ce sont des processus intégratifs générateurs de néguentropie. Une entreprise qui remet radicalement en question sa vision du marché, ou ses valeurs, ou qui effectue un saut technologique majeur opère un changement de type 2. Cette typologie apparemment simple et de bon sens est moins aisée à comprendre qu’on le pense. Toutefois, elle est extrêmement utile pour réfléchir à la véritable nature des transformations que nous pilotons dans nos organisations et pour choisir les processus les plus adéquats. Retenons que :

Les « vrais » changements sont de type 2. Ce sont les plus difficiles à « penser » et à mettre en œuvre.

Les changements de type 1 et de type 2 se complètent plus qu’ils ne s’opposent.

4-Logique de la panne et de la réparation, logique de la crise et de la transformation

Un autre éclairage sur le changement, qui me paraît bien compléter le précédent, consiste à réfléchir en terme de panne et de crise.

La logique de la panne et de la réparation

La logique de la crise et de la transformation

C’est pourquoi, beaucoup de responsables se décrivent volontiers comme des managers de la crise (c’est dans l’air du temps) mais continuent d’analyser et d’affronter leurs difficultés en termes de panne. De ce fait, ils prennent le risque de faire toujours plus de la même chose au lieu de véritablement innover.

4- Le changement est d’abord dans nos têtes

Picasso affirmait que la beauté est dans l’œil de celui qui regarde. On pourrait en dire autant du changement. Transformer la réalité, ou s’ajuster à sa transformation, c’est d’abord changer la représentation que nous en avons. Et ce n’est pas le plus facile. A ce jeu, nous n’avons pas tous la même lucidité : il y a les visionnaires et les autres.

Le changement de type 2 est par essence scandaleux

Il oblige à renoncer aux anciennes croyances pour questionner le problème à un niveau de logique supérieur, autrement dit à un méta niveau. Toute l’histoire des sciences montre que cette démarche fait scandale : passer d’une conception géocentrique à une conception héliocentrique du monde, ou du créationnisme au darwinisme, ou de la géométrie euclidienne à la théorie de la relativité n’est pas aisément admissible pour le plus grand nombre.

L‘enfermement mental dans « les neuf points »

En fait, les limites de notre compétence à changer la réalité sont d’abord celles que nous imposent les cartes du monde, les systèmes de représentation dans lesquels nous nous enfermons.

Une métaphore puissante de cette claustration nous est donnée par le fameux exercice des neuf points, aujourd’hui connu de beaucoup de personnes ayant participé à un séminaire de créativité ou de développement relationnel.

La consigne est de relier les neuf points par un trait continu de stylo constitué de quatre segments de droite. La plupart de ceux qui tentent de résoudre le problème échouent car ils n’imaginent pas de sortir du carré à l’intérieur duquel il n’y a aucune solution. Et pourtant, rien ne leur interdit de le faire.

5-Une difficulté : les acteurs changent de systèmes de représentation de manière asynchrone

Les quelques exemples que je viens d’évoquer montrent qu’il existe des dirigeants visionnaires et d’autres qui le sont moins, ou pas du tout. Mais ne sommes-nous pas tous dans le même cas : consultants, directeurs, managers, techniciens, opérateurs, syndicalistes ? Dessiner l’avenir, c’est prendre le risque de se tromper. Considérons l’hypothèse simple où un chef d’entreprise clairvoyant perçoit avant les autres la nécessité d’une mutation. Il lui reste à partager sa vision avec son état-major, ses interlocuteurs industriels et financiers, son encadrement, ses partenaires sociaux, son personnel. Dans la plupart des cas, les différents acteurs du système réagiront de manière asynchrone, aussi bien dans leurs résistances que dans leur acceptation du changement. En interne, la DRH tient alors un rôle important : c’est sa responsabilité de prendre en compte cet inévitable asynchronisme dans les processus de médiation et de maturation qu’elle va mettre en œuvre. A partir des antagonismes initiaux, elle rendra ainsi possible l’émergence de représentations nouvelles de la réalité, non pas conjointes et univoques, mais suffisamment convergentes pour que, à un certain moment, l’opinion bascule du côté du changement, les parties les plus influentes du système ayant fait chacune à leur rythme leur propre mutation.

6-Les projets et les croyances partagées comme « attracteurs » des systèmes sociaux

Le titre de ce paragraphe est, je l’admets, un peu abscons. L’idée sous-tendue, bien connue des anthropologues, est que ce qui fait « tenir » tous les systèmes sociaux sans exception, couples, familles, communautés, nations, entreprises, ce sont des projets et des croyances partagées :

Lorsque les yougoslaves cessent de croire à la Yougoslavie, celle-ci implose.
Lorsqu’un homme et une femme n’ont plus foi en leur destin commun, ils se séparent.
Lorsque les salariés ne trouvent plus de sens dans leur travail, l’entreprise se fragilise.

C’est ainsi qu’un bouleversement de l’univers symbolique est le corollaire de toute mutation importante, qu’elle soit technique, organisationnelle, économique. Comment la DRH peut-elle aider le management à prendre en compte cette dimension spécifique du changement? Pour apporter un éclairage un peu nouveau sur cette question, je ferai un emprunt au biologiste Francisco Varela (2). Celui-ci a mis en avant la notion d’autopoïese, c’est-à-dire la capacité des systèmes vivants à engendrer et à spécifier de façon continue leur propre organisation. Se référant à la théorie du chaos et aux travaux de Ilya Prigogine, il suggère notamment que l’identité à l’instant t d’un système vivant est déterminée par la spécificité de son génome, mais aussi par la spécificité de l’organisation de celui-ci autour d’un attracteur, en quelque sorte son point d’homéostasie. Les fluctuations sont amorties par des rétroactions positives ou négatives.

Lorsque, pour des raisons diverses, le système ne parvient plus à préserver sa stabilité autour de cet attracteur, il entre en crise, bifurque et se réorganise autour d’un nouvel attracteur. Autrement dit, il mute. La limite de cette mutation, au delà de laquelle il meurt, est déterminée par un cône de viabilité lui-même émergeant, c’est-à-dire non déterminé à l’avance.

Par analogie, je suggère de considérer les projets, les mythes, les valeurs, les rites d’un système social comme des attracteurs. Le système entre en crise et bifurque lorsque sa croyance en ces attracteurs s’affaiblit et qu’il se trouve face à l’obligation vitale de les réactualiser (3).

Pour en revenir aux entreprises, les hommes et les femmes qui les constituent et les font vivre s’organisent donc autour d’attracteurs - projets, mythes, valeurs, rites - qu’ils partagent à la fois dans l’authenticité et le malentendu.

Rares sont les dirigeants et les managers qui, intentionnellement ou pas, n’utilisent pas ces puissants mobiles de toute vie collective pour développer le sentiment d’appartenance et la solidarité de leurs collaborateurs, pour les entraîner vers la direction qu’ils ont fixée. Le problème advient lorsqu’un attracteur qui a été une puissante ressource de motivation et d’énergie pendant des années ne fait plus l’affaire, soit parce que la réalité des pratiques dément de plus en plus le principe initial, soit parce que les responsables, sous la contrainte extérieure ou par conviction, décident une bifurcation, un changement de cap radical.

Puisque la transformation des représentations est nécessairement asynchrone, tous ceux qui s’imaginent à tort ou à raison être des perdants du changement ressentiront cette bifurcation comme un abandon, voire une trahison des valeurs et de l’identité de l’entreprise, comme une rupture du contrat moral qui relie la Direction et le personnel.

Comment gérer une telle situation d’un point de vue déontologique et pratique, surtout lorsqu’elle tend à se répéter de plus en plus fréquemment ?

Sans prétendre apporter de réponse générale à cette question, je ferai les remarques suivantes :

Dans les entreprises dirigées selon une logique purement financière
Dans les entreprises dirigées selon une logique purement financière, il est illusoire et souvent inutile de rechercher l’adhésion du plus grand nombre. Seule compte la coopération d’une élite restreinte dont les motivations rencontrent d’une manière ou d’une autre celles de l’actionnaire. D’une certaine manière, les membres de cette élite constituent le sous-système stratégique dont les changements d’attracteurs sont réellement importants. Avec le reste du personnel, certaines Directions choisissent de se comporter correctement, d’autres jouent cyniquement le rapport de force. Parfois, elles sous-estiment les résistances et se trouvent face à un conflit social à la dangerosité inattendue. Souvent, elles parviennent à leurs fins. Je ne m’attarderai pas sur ce type de situation qui ne laisse guère de place à un accompagnement écologique, optimiste et humaniste du changement.

Dans les entreprises dirigées selon une logique industrielle
Dans les entreprises dirigées selon une logique industrielle (ou qui intègrent pleinement cette logique), le compromis et la coopération avec le plus grand nombre des salariés sont nécessaires pour au moins deux raisons :
le personnel constitue une ressource authentique et reconnue ;
le projet de l’organisation est d’assez long terme pour que les hommes puissent y inscrire individuellement leur propre projet professionnel.

Comment, dans de telles entreprises, prendre en compte la question des bifurcations ?
Les dirigeants doivent-ils les préparer en catimini ou les annoncer à l’avance au risque de voir se dresser contre eux tous les partisans du non changement ?
Doivent-ils renoncer à donner du sens à l’action collective au motif que l’aléa et l’incertain sont si grands qu’ils ne peuvent tenir aucune promesse ?
Doivent-ils se satisfaire d’un processus d’animation délégué au management intermédiaire et fondé sur la juxtaposition et la succession de quelques projets d’équipe concrets, ponctuels et courts ?
Doivent-ils conclure que c’est à chaque employé de s’accommoder du changement et de dessiner, dans le chaos, son propre projet professionnel ?

7-Oser être des dirigeants et des managers porteurs de sens

Il n’y a pas de réponse toute faite aux questions qui viennent d’être posées et chaque option a sa part de pertinence. Cependant, ma conviction personnelle est que :

Les salariés ont besoin de sens, même si celui-ci change au fil des évènements.
Pour les dirigeants, une option souvent fructueuse est d’oser être les porteurs de ce sens.
Les DRH peuvent et doivent les inciter et les aider à le faire.

Une utopie modeste

Dans les entreprises dirigées selon une logique industrielle (ou qui intègrent pleinement cette logique), le compromis et la coopération avec le plus grand nombre des salariés sont nécessaires.
Un projet ne peut plus être, comme il y a trente ans, une grande fresque décrivant un avenir prévisible et planifié.
Ni, comme il y a quinze ans, un hymne à la gloire d’une entreprise supposée conquérante et peuplée de conquérants.
Il se réduit aujourd’hui, mais ce n’est pas rien, à quelques principes et à une vision globale qui fondent l’identité de l’entreprise pendant une durée

Il se décline en multiples projets opérationnels impliquant des équipes naturelles de travail.La part d’utopie que contient le projet de l’entreprise au sens où je l’entends n’est donc pas une asymptote paradisiaque telle que les révolutionnaires l’avaient imaginée sur le modèle religieux. Elle est un espace proche, atteignable de manière temporaire par des êtres qui savent que la partie va continuer. Une utopie modeste en quelque sorte, ou partielle.Pour les dirigeants, il s’agit de croire avec assez de confiance à cette utopie pour amener les autres à y croire aussi. Et il s’agit aussi d’assumer avec simplicité les bifurcations inévitables. Celles-ci sont inhérentes, Francisco Varela le souligne, à la pérennité de toute forme vivante. Au moment où elles se produisent, elles peuvent susciter un sentiment de découragement, voire de désespoir. Mais lorsqu’on regarde les avatars d’une entreprise d’un point de vue rétrospectif, il arrive fréquemment qu’une grande cohérence apparaisse. Les bifurcations ne sont pas nécessairement des trahisons. Elle peuvent être le moyen de préserver, dans le long terme, la fidélité à l’essentiel.

L’importance du plaisir

Le projet ou les projets, je l’ai souligné, ne sont pas forcément « gaulliens ». Ils peuvent être « légers », hédonistes. C’est d’ailleurs une condition de leur acceptation par les jeunes. Ceux-ci, tout au moins lorsqu’ils ont les moyens de choisir, revendiquent dans leur activité professionnelle une dimension créative, ludique, imaginaire. Faute de quoi, ils zappent d’entreprise en entreprise à la recherche d’un ré-enchantement (par opposition au désenchantement du monde évoqué par Max Weber).

Dans ce contexte, quel(s) projet(s) faire émerger? Comment y mettre assez de jouissance pour que les 25/40 ans mobilisent individuellement et collectivement leur énergie dans l’intensité de l’instant et pas seulement du futur ? Les réponses apportées à cette question nouvelle sont, pour l’instant, de l’ordre du bricolage. A l’austère proposition de Nietzsche : «L’homme qui sait pour quoi il agit, supporte n’importe quel comment», il faut désormais ajouter l’invitation du poète: « Carpe diem », c’est-à-dire: « profite du jour présent. »

Le changement fait souvent peur. Mais il peut être aussi un plaisir :

Plaisir de la découverte et d’une activité moins routinière.
Plaisir du risque pour les plus audacieux.
Plaisir de travailler ensemble au service d’un projet, plaisir

D’autant plus que changer ne signifie pas changer tout. Il y a des valeurs, des habitudes, des relations auxquelles on tient et qu’on n’est pas obligé d’abandonner.

Conclusion

La carte n’est pas le territoire et les concepts que je viens de présenter brièvement visent moins à rendre compte d’une réalité complexe qu’à stimuler l’imagination et la créativité de chacun, à aiguiser son regard sur son entreprise.

En effet, je suis convaincu que les DRH ne doivent pas se laisser enfermer dans les techniques RH, comme l’urgence les y pousse, mais se donner le temps et la distance intellectuelle nécessaires pour se positionner en stratèges du changement.

Je conclurai en soulignant que le mot crise vient du grec krisis qui signifie décision :

Décision à prendre face à un changement inévitable, irréversible, difficilement modélisable.
Décision d’accepter une bifurcation à bien des égards imprévisible.
Décision parfois a posteriori (nous découvrons un beau jour que ce qui nous semblait hier effrayant nous paraît soudain acceptable et parfois même souhaitable), mais décision quand même, ce qui est tout le contraire de la soumission passive.

Nous avons donc des marges de manoeuvre. C’est une bonne nouvelle pour les dirigeants et les managers dont le métier est justement de décider, et notamment pour vous, les DRH, au cœur de tous les paradoxes et de toutes les contradictions de l’entreprise. _________________________________________________

(1) Changements, paradoxes et psychothérapie, Paul Watzlawick, John Weakland, Richard Fisch, Ed Le Seuil, 1975.

(2) Introduction aux sciences cognitives, Ed. Le Seuil, Sciences, 1998

(3) Un exemple dans la sphère privée:

le couple Des jeunes amoureux dont la croyance initiale est qu’ils s’aimeront jusqu’à la mort bien plus que n’importe quel homme et quelle femme avant eux (et notamment leurs parents) vont se trouver rapidement dans une situation intenable s’ils n’ajustent pas leur idéal à la réalité. Cet ajustement peut entraîner la fin de la relation ou, au contraire, sa continuation. Cette continuation peut se faire vers le bas, dans la dépression et la déception, ou vers le haut, dans l’acceptation optimiste de la complexité de la vie. Les couples qui durent sont ceux qui savent dépasser leur première crise, mais aussi toutes les suivantes, renouveler sans cesse les raisons qu’ils ont d’exister.