Du chef de horde au manager:
une mutation difficile pour tout créateur de PME en forte croissance

Jean-Louis Sentin Avril 2007

Tôt ou tard, la réussite place le dirigeant face au défi du management: le développeur d'affaires efficace durant les périodes de création puis de jeunesse de l'entreprise saura-t-il se transformer le moment venu en développeur d'hommes et d'équipes? Ou bien, conformément au principe
de Peter (1), atteindra-t-il son niveau d'incompétence? Condamnera-t-il son affaire à stagner, voire à dépérir, sauf à passer la main? Cette question se décline en quatre enjeux décisifs.

1-Un défi pour le dirigeant: passer du rôle primitif de chef de horde à celui de leader d'une organisation complexe, d'un comportement de développeur d'affaires à celui de développeur d'hommes et d'équipes.

Pour réussir la création et le développement d'une entreprise, un tempérament de chef de horde est un véritable avantage. Autoritaire et talentueux, souvent charismatique, le dirigeant concentre tous les pouvoirs entre ses mains. Sa stratégie est proactive, plus intuitive qu’explicite, si bien que ses collaborateurs ne peuvent le suivre qu’aveuglément. N’aimant guère les règles et les procédures, il n'en édicte que rarement, ou de manière lacunaire, et elles valent pour les autres plus que pour lui. Il est la loi, de manière souvent juste mais arbitraire.

Comme tout suzerain, il tend à s'entourer d’un premier cercle de lieutenants dont les qualités sont davantage la fidélité et l’obéissance que l’autonomie et l’initiative. D'ailleurs il leur pardonne leurs insuffisances et leurs erreurs, quitte à les malmener lorsqu’il les prend en faute. Ainsi les tient-il dans sa main (2) .

Avec son personnel, le dirigeant est paternaliste, pour le meilleur comme pour le pire. Cette observation n'est nullement péjorative: comment ne pas être paternaliste quand on est un patron propriétaire qui côtoie journellement chacun de ses employés? En retour, ses employés l’aiment, l'admirent, le craignent et parfois le détestent tout en même temps.

Et tout cela fonctionne à peu près tant que la réussite de l'entreprise demeure modérée. Mais si le développement devient important, les conditions du succès changent.

Le dirigeant ne peut plus tout contrôler et doit construire un vrai système managérial capable de le relayer sur le terrain et de prendre en charge une complexité croissante. Chef de horde devenu monarque absolu, il lui faut se transformer en monarque constitutionnel. Or, l’Histoire en témoigne, c’est rarement de leur plein gré que les souverains acceptent la royauté parlementaire.

Un partenaire industriel ou financier qui entre dans le capital peut pousser le chef d'entreprise sur cette voie. Si nulle pression ne s'exerce, il lui faut beaucoup de conviction, de courage et de persévérance.

Pour les dirigeants qui s’engagent dans cette démarche, il est plus aisé de changer les organisations que leurs comportements personnels. Leurs réflexes interventionnistes et autoritaristes ressurgissent à chaque défaillance de collaborateurs novices dans leur nouveau rôle. Ils envoient ainsi des messages contradictoires et paradoxaux qui inhibent tout le monde.

Et pourtant, rien ne se fera s’il ne tiennent pas le cap: dans une entreprise patrimoniale plus qu'ailleurs, le dirigeant est l’homme-clé du processus de transformation.

2-Un défi pour les lieutenants: oser devenir les membres à part entière d'un comité de direction.

Ce n’est pas simple pour les loyaux féaux d’un chef charismatique de se transformer en membres d'un CODIR.

Certains lieutenants ne parviendront jamais à devenir des généraux. Soit parce que la croissance de la société a généré une complexité qui les dépasse, soit parce qu’ils n'imaginent pas de grandir, soit parce qu'ils sont inhibés face à un patron qui conservera fatalement une grande part de ses anciennes manières d'agir. A ceux-là, quelle place honorable offrir?

Quant à ceux qui ont le potentiel et qui veulent saisir leur chance, ils devront comme le dirigeant manifester beaucoup de courage et de constance, ainsi qu'une forte capacité d'innovation et de transformation:

3-Un défi pour les nouveaux entrants: réussir à trouver leur place.

Conscient que l'enjeu appelle des talents nouveaux, le dirigeant cherche à l'extérieur des jeunes diplômés ou des cadres apporteurs d'expériences inédites.

Ces femmes et ces hommes arrivent aussi avec des exigences: ils ne sont pas prêts à s'accommoder d'un commandement sans règles ou de l'absence des fondamentaux de la gestion des ressources humaines (entretiens d'évaluation, négociation des objectifs, reporting…).

Seront-ils assez souples, créatifs et déterminés pour s'adapter aux spécificités de l'entreprise et contribuer à sa transformation?

Ces "allogènes" seront-ils acceptés par les "autochtones"?

4-Un défi pour tous: créer une équipe de direction.

L’énergie et le talent personnels de l’entrepreneur ne suffisent plus. Le succès passe désormais par la construction permanente d’une équipe de direction forte:

Chacun, à la place qu'il occupe, devient co-responsable de la réussite.

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(1) Le Principe de Peter, de Lawrence J. Peter et Raymond Hull, est une satire de l'organisation du travail, où l'humour cache une réflexion plus profonde qu'il n'y paraît. Paru originalement sous le titre The Peter Principle, 1969, son titre est un clin d'oeil au principe de plaisir de Freud, car « Peter » est non seulement un prénom en anglais, mais désigne aussi le phallus en argot. Ce principe affirme que toute personne tend à s'élever dans l'entreprise jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence. Le corollaire est que, avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. Tant qu'ils sont compétents, les employés sont en effet promus jusqu'à ce qu'ils atteignent un niveau au dessus de leurs moyens. Ils y resteront sauf crise majeure, bloquant ainsi le système.

(2) Paradoxalement, il arrive qu'un de ces lieutenants échappe à sa vigilance, surtout dans les organisations multi-sites : à l’abri du regard du patron, il vit heureux et caché dans un fief qu’il s’est taillé au fil du temps et où il n’en fait qu’à sa tête, au risque d’aller à l’encontre de la stratégie de l’entreprise.