Champion à tout prix

Jean-Louis Sentin Octobre 2005

La performance globale du système disparate que constitue une entreprise ne s'obtient pas de la même manière que celle d'une équipe d'athlètes. D'autres enjeux entrent en considération: la pérennité, l'impact à court et long terme sur les collaborateurs, la complexité de l'organisation et de son environnement, le caractère aléatoire et incertain de leurs interactions.

1- Le culte de la performance sportive et son usage dans l'entreprise

Dans une interview récente (1) , Alain Ehrenberg suggère que le cas Laure Manaudou passionne les Français parce que la nageuse incarne le culte de la performance, cette nouvelle religion, mais aussi son refus. Selon l'auteur, la compétition sportive marie la concurrence et la justice, incarne une juste inégalité, résout la contradiction entre l'égalité de principe et l'inégalité de fait en mettant en scène un individu quelconque qui, par son seul mérite, sort de l'anonymat et se fait reconnaître. Il souligne que le culte de la performance prend son essor dans les années 1980 à travers trois déplacements:

Le chef d'entreprise, emblème traditionnel de la domination des puissants sur les petits, devient un modèle d'action pour tous.
Le champion sportif est redéfini comme symbole d'excellence sociale alors qu'il était signe de l'arriération populaire.
La consommation recycle les valeurs de libération des années 70. Ainsi se combinent un modèle d'action - entreprendre - et un modèle de justice - la compétition sportive. Cette combinaison devient un style d'existence, d'autonomie et de réalisation personnelle. C'est dans la figure de l'entrepreneur, réformée par le modèle de justice de la compétition sportive, que s'investit désormais cet idéal.

Pour Ehrenberg, "l'individu conquérant et l'individu souffrant sont les côtés pile et face d'une même pièce. La responsabilité personnelle et la réussite ont pour corollaires l'insécurité personnelle, la vulnérabilité, la fragilité. Le thérapeute vient alors compléter l'entrepreneur". D'une certaine manière, celui-ci soigne dans la sphère privée les dommages subis dans la sphère professionnelle, participant ainsi, consciemment ou pas, à la marche du système.

2 - De la polarité ancienne "dominant-dominé" à la polarité nouvelle "gagnant-perdant"

Pour Alain Ehrenberg, la polarité "dominant-dominé" théorisée par Karl Marx dans son analyse de la société industrielle est en train de céder la place à la polarité "gagnant-perdant". En effet, l'égalité d'aujourd'hui serait une égalité de l'autonomie: "La lutte contre les inégalités ne consiste plus seulement à donner des chances égales dans une temporalité statique, mais à aider les personnes à devenir capables de saisir des opportunités dans une temporalité dynamique, une temporalité de trajectoire, … à restaurer la capacité à agir en tant qu'individu autonome".

L'auteur ne le dit pas dans l'interview, mais sans doute estime-t-il que le refus de Laure Manaudou de se soumettre plus longtemps à la logique de son coach Philippe Lucas puis à celle de son nouveau club italien est, paradoxalement, une manifestation de son autonomie.

Personnellement, je ferai les remarques suivantes:

La polarité classique "dominant-dominé" a le mérite de rendre lisible l'injustice sociale. Je ne crois pas qu'elle sombrera dans les oubliettes de l'histoire.
La polarité "gagnant-perdant" (souvent maquillée en "gagnant-gagnant") suggère que chacun obtient selon ses mérites. On comprend aisément que notre société de plus en plus libérale, de plus en plus admirative du mérite individuel, mette en avant cette idée pour justifier son propre fonctionnement et que les organisations incitent leurs collaborateurs à se comporter en champions. Mais l'argument a ses limites.
Ce qui vaut sur le podium d'un stade (abstraction faite de la question cruciale de la dope) a-t-il un sens dans une entreprise?
Jusqu'à quel point les missions et les objectifs d'un collaborateur peuvent-ils être comparés à ceux d'un sportif de haut niveau?
Les normes et les buts de l'organisation ne prennent-ils pas nécessairement le pas sur l'écologie de la personne?
Que faire de la multitude qui n'accède pas au podium mais dont les efforts individuels et collectifs ont produit l'essentiel de la performance globale?

3 - De l'athlète solitaire à l'équipe solidaire

Qu'à cela ne tienne, me répondra-t-on. Plutôt que de mettre l'accent sur des athlètes solitaires, mettons-le sur des équipes solidaires. Voilà des années que le foot-ball nous offre la métaphore d'un collectif où chaque joueur, qu'il soit un buteur star, un relayeur ou même un remplaçant sur le banc de touche, peut croire qu'il a sa chance, sa place, qu'il participe au succès, qu'il est fondé à se sentir momentanément dans une posture gagnant-gagnant (même si la réalité gagnant-perdant finit par rattraper le plus grand nombre). D'autres sports, et notamment le rugby qui connaît avec la Coupe du Monde une énorme médiatisation renforcent cette idée ou plutôt cette idéologie.

Reste qu'une équipe de foot, c'est onze joueurs, une équipe de rugby quinze joueurs. Reste que les héros des stades terminent leur carrière à 30 ans, que beaucoup sont à cet âge abîmés, usés prématurément, qu'ils ont du mal à trouver un second souffle pour démarrer une autre carrière.
Reste surtout la multitude de tous les autres. Imaginons que dans un stade ce sont les supporters satisfaits d'applaudir les succès de leur club. Mais dans une entreprise, une place dans les gradins vaut-elle grand chose?
L'entreprise n'a pas besoin que de champions mais plutôt d'un haut niveau de performance globale Lorsque j'accompagne un Comité de Direction, lorsque je coache un responsable, j'utilise volontiers la métaphore du champion. Et moi-même, je me positionne comme un professionnel constamment soucieux de la performance de mon client. Mais une métaphore, aussi riche soit-elle, ne vaut pas plus que ce qu'elle peut inspirer d'idées nouvelles et d'énergie à une personne ou une équipe engagées sur un chemin de progrès.
C'est pourquoi, je ne crois pas que mon métier se confonde avec celui d'un coach sportif.
Je pense que la problématique de mes clients n'est pas réductible à celle d'un champion ni à celle d'une équipe de foot ou de rugby.
Je constate que la complexité prise en charge par un chef de service, un comité de direction ou un patron d'entreprise, couvre un territoire bien plus vaste que celui d'un stade. Ce qui se joue sur ce territoire-là:
se caractérise notamment par l'ubiquité et l'asynchronisme (tout le monde ne joue pas au même endroit, ni à la même vitesse ni d'ailleurs aux mêmes jeux),
impose la nécessité de manager conjointement des équipes rapprochées mais aussi des troupes lointaines et anonymes, de prendre en considération les conflits de vision et d'intérêts des différents acteurs, de faire face à l'aléa et l'incertain du dehors.

Bref, le champion à tout prix est un idéal au dessus des moyens du plus grand nombre. L'équipe sportive est un miroir séduisant de la communauté de travail imaginée plutôt que réelle. Ces images peuvent être utiles pour motiver des collaborateurs, mais elles ne font pas à elles seules la politique de management d'une entreprise performante.

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